Spoac Sportbusiness-Studie 2017

Verstehen Sie die "Digital Millennials"?

SID
© spoac

Zum zweiten Mal nach 2016 zeigt die SPOAC Sportbusiness-Studie der Branche in Deutschland, Österreich und der Schweiz (DACH) zukunftsweisende Tendenzen auf. Eine Kernaussage: Die Bedürfnisse der "Digital Millennials" müssen besser verstanden werden.

Wie geht die Sportbusiness-Branche mit neuen Technologien um? Wie sieht die praktische Umsetzung von digitalen Wachstumsanstrengungen im Sportbusiness derzeit aus? Bieten etablierte Organisationsstrukturen und Entscheidungsprozesse die notwendigen Voraussetzungen für ein erfolgreiches digitales Wachstum in der DACH-Region? Und wie werden "Digital Millennials" angesprochen, rekrutiert und entwickelt?

All diese Schlüsselfragen werden mit der SPOAC Sportbusiness-Studie 2017 beantwortet. Das Ziel: den Entscheidern der Branche neben einer aktuellen Bestandsaufnahme konkrete Empfehlungen an die Hand geben, um sich den künftigen Herausforderungen der digitalen Transformation zu stellen.

Die Studie fasst dabei zum einen die wesentlichen Ergebnisse aus der Befragung von 300 Kapitalgebern, Führungskräften und Mitarbeitern der Sportbusiness-Branche zusammen. Zum zweiten schließt sie auch erste Ergebnisse einer ebenfalls durchgeführten repräsentativen Befragung von 1155 "Millennials" in der DACH-Region mit ein (siehe Infokasten "SPOAC Sportbusiness-Studie 2017"). Zunächst zu den drei Kernergebnissen der Studie:

1. Die Führungskräfte im Sportbusiness sind weiterhin optimistisch gestimmt, aber erste Signale sinkender Wachstumsdynamik müssen im Auge behalten werden.

Die entscheidenden Köpfe der Branche gehen der SPOAC Sportbusiness-Studie zufolge auch in diesem Jahr wieder von Wachstum in allen wesentlichen Umsatzkategorien aus. Die Entwicklung der Medienumsätze wird weiterhin insgesamt am positivsten eingeschätzt. Nicht zuletzt aufgrund neuer Internet-Streaming-Angebote wie Dazn wird in den digitalen Medien der größte Umsatztreiber gesehen.

Die Einschätzung zur Entwicklung der kommerziellen Umsätze von Profisportclubs mit ihren Subkategorien Sponsoring und Merchandising fällt ebenfalls positiver als im Vorjahr aus. Dagegen werden sich die Spieltagsumsätze über beispielsweise Catering in den kommenden fünf Jahren wohl weniger positiv entwickeln als im Vorjahr.

Zwar fällt auch die Einschätzung zur Umsatzentwicklung in der Subkategorie Hospitality insgesamt positiver aus als im Vorjahr. Doch eine Steigerung der Ticketing-Umsätze auf das Niveau englischer oder spanischer Clubs erscheint für die DACH-Region weiterhin unrealistisch. Grund hierfür sind zum Beispiel begrenzte Stadionkapazitäten vor allem in Deutschland - die bei der bereits hohen Auslastung kaum Wachstumsphantasien im Ticketing zulassen.

Umso mehr sollten jetzt, gemeinsam mit der Führungsriege von morgen, neue internationale und digitale Wachstumsfelder erschlossen werden. Denn nur so kann rechtzeitig auf die Vorboten eines potenziell schwächer ausfallenden Wachstums reagiert werden.

2. Die strategische Bedeutung des digitalen Wachstums ist verstanden - Wachstumsführer nutzen neue Technologien, um gleichzeitig bestehende Geschäftsfelder zu optimieren und neue zu erschließen.

Als erfolgskritisch für digitales Wachstum wird von den Branchenvertretern der Umgang mit neuen Technologien wie Cloud- Computing, integrierten Software-Lösungen und Augmented oder Virtual Reality eingeschätzt. Dabei ist eine "Beidhändigkeit" aus der gleichzeitigen Optimierung bestehender sowie der Erschließung neuer Geschäftsfelder entscheidend.
Allerdings hinkt - trotz einer intern erkannten hohen Relevanz dieser Themen - die wahrgenommene Umsetzung in der eigenen Organisation bei den befragten Unternehmen deutlich hinterher. Unterteilt man die befragten Organisationen nach individueller Wachstumsdynamik, so wird vor allem eine Aussage bestätigt: Es sind vor allem die überdurchschnittlich wachsenden Firmen der Branche, die durch eine klare Zuordnung von Verantwortlichkeiten und brancheninternes sowie -externes Benchmarking die notwendigen Voraussetzungen für "Beidhändigkeit" beim digitalen Wachstum schaffen.

Die weniger wachsenden Organisationen versäumen es hingegen derzeit - mit den oftmals limitierten Ressourcen als hemmendem Faktor -, Anreize zu schaffen, um eine gezielte Umsetzung des digitalen Wachstums "beidhändig" zu ermöglichen.

Bei den unterdurchschnittlich wachsenden Organisationen fehlt eine solche Beidhändigkeit deshalb, weil sie sich von der Vielzahl der Herausforderungen schlicht überfordert fühlen. Und dadurch vernachlässigen sie besonders die notwendige Erschließung neuer Geschäftsfelder.

Die SPOAC Sportbusiness-Studie kommt deshalb zu dem
Ergebnis, dass die aktuell bestehenden Organisationsstrukturen verstärkt auf den Prüfstand gestellt werden müssen. Nur so können Unternehmen neben der effizienten Abwicklung und kontinuierlichen Weiterentwicklung ihres Stammgeschäfts neue digitale Wachstumspotenziale effektiv erschließen.

3. Professionalisierung im "Krieg um digitale Talente": Bedürfnisse der "Digital Millennials" müssen besser verstanden werden.

Für die befragten Organisationen der Sportbusiness-Branche ist besonders relevant, Talente für sich zu gewinnen. Denn um "beidhändig" wachsen zu können, müssen das bestehende Stammgeschäft durch digitales Know-how aufgefrischt sowie neue Geschäftsfelder im Digitalbereich erschlossen werden. Hierfür sind die zwischen den Jahren 1980 und 2000 geborenen "Digital Millennials" ein erfolgskritischer Faktor.

Insbesondere bei diesem dritten Kernergebnis lohnt sich ein Blick in die Tiefe. Denn hier geht es auch fürs Sportbusiness um nicht weniger als die Arbeits- und Führungskräfte der Zukunft.

Während die Studienteilnehmer die Gewinnung, die Weiterbildung und die langfristige Bindung von Talenten mit digitalem Know-how in ihrer Relevanz für die Zukunftsfähigkeit hoch einstuften, liegt die größte Herausforderung bei der Umsetzung in der unternehmerischen Praxis. Dabei mangelt es nicht nur an Budgets für Weiterbildungsmöglichkeiten und an Anreizen für einen langfristigen Verbleib im Unternehmen, sondern vor allem am grundlegenden Verständnis der wahren Bedürfnisse der "Digital Millennials".

Um zu überprüfen, inwieweit die Wahrnehmung der befragten Unternehmen mit denen der "Digital Millennials" übereinstimmt, wurden nicht nur 300 Entscheider aus dem Sportbusiness zur Einschätzung der Bedürfnisse der "Digital Millennials" befragt, sondern es wurde auch eine zweite Umfrage mit 3000 Arbeitnehmern durchgeführt (davon 1155 Millennials).

Die Abbildung "Bedürfniseinschätzung der ,Digital Millennials'" stellt diese beiden Sichtweisen einander gegenüber. Dabei wird klar, dass die Unternehmervertreter Nachholbedarf haben, die Bedürfnisse der "Digital Millennials" zu verstehen. Während 22,5 Prozent der befragten "Digital Millennials" den Wunsch nach Befriedigung von Sicherheitsbedürfnissen (zum Beispiel ein unbefristetes Arbeitsverhältnis) als zweithöchste Priorität zum Ausdruck bringen, messen die Branchenvertreter diesen Sicherheitsbedürfnissen die geringste Bedeutung zu.

Ebenfalls bemerkenswert ist die Einschätzung der Bedeutung von Selbstverwirklichung (zum Beispiel die Möglichkeit, eigene Projekte zu verfolgen, Weiterbildung und Entwicklungsperspektiven) und Wertschätzung (zum Beispiel große Autonomie,

Beteiligung an unternehmensrelevanten Entscheidungen). "Digital Millennials" geben für beide eine geringe Priorität an, was diametral der Einschätzung der Unternehmensvertreter entgegensteht.

Darüber hinaus weist die Studie ein spannendes Ergebnis zur Frage auf, für die Erfüllung welches Bedürfnisses "Digital Millennials" am ehesten auf Geld verzichten würden. Die Antwort der "Digital Millennials": Sie stellen ganz klar Sicherheitsbedürfnisse vor soziale Bedürfnisse (zum Beispiel gute Arbeitsatmosphäre und ehrlicher Umgang mit Lob und Tadel).

Demgegenüber nehmen die Vertreter des Sportbusiness an, dass "Digital Millennials" vor allem zugunsten von Selbstverwirklichung und Wertschätzung auf Geld verzichten würden. Zusammenfassend heißt das: Die externe Sicht der Branchenvertreter ist überwiegend konträr zu den Angaben der "Digital Millennials".

Nachholbedarf für Führungskräfte

Die Diskrepanz in der Bedürfniseinschätzung zwischen künftigen Arbeitnehmern und Branchenvertretern lässt eines ganz deutlich werden: Da ohne Talente und "High Potentials" mit spezifischem digitalem Know-how digitales Wachstum nicht zu bewältigen sein wird, besteht erheblicher Nachholbedarf für Führungskräfte im Sportbusiness, die Bedürfnisse der "Digital Millennials" und deren Befriedigung künftig noch mehr in den Fokus zu rücken.

Denn nur durch ein besseres Verständnis der Bedürfnisse können den "High Potentials" im Digitalbereich handfeste Argumente geliefert werden, um sich im "Krieg um digitale Talente" für das Sportbusiness zu entscheiden.

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